Leiderschap bij implementatie

Your vibe attracts your tribe

Het is niet niets: je omgeving meenemen op weg naar een oplossing. Dat vraagt flink wat technische expertise én communicatieve kracht. Stakeholdersmanagement gaat zeker niet alleen over feiten. En na gelijk hebben is de overtreffende trap dat je het ook krijgt. Ook de implementatie van SE, of andere complexe methodieken vraagt om leiderschap. Een mooie richtlijn om dat leiderschap goed in te richten vormt een wijsheid van Einstein: ‘Strive not to be a success. But rather to be of value’.

 Wat leiderschap niet is…
Eerst nog even over dat woord, waar je tegenwoordig niet omheen kunt ‘leiderschap’. Wellicht heeft het voor sommigen de bijsmaak van macht en ego. Maar de vorm van leiderschap die organisaties en individuen verder brengt, heeft weinig te maken met ego, hiërarchie en de snelle weg naar succes. Het heeft te maken met eigenaarschap, met verantwoordelijkheid nemen vanuit de wens om waarde toe te voegen. Met keuzes maken die voor het hele traject goed zijn.

Leiderschap begint altijd bij jezelf
Leiderschap betekent verantwoordelijkheid nemen voor de zaken die in jouw omgeving beter kunnen. Het is letterlijk ‘antwoorden geven’. Of in het Engels ‘respons-ability: het vermogen om je reactie bewust te kiezen. Niet: impulsief reageren vanuit bestaande patronen en contexten of vanuit eigenbelang. Wel: uitzoomen en verkennen wat in de voorliggende situatie de meeste waarde kan toevoegen.
De afgelopen maanden hoorde ik uiteenlopende sprekers over het thema leiderschap spreken. Hoogleraren, topondernemers en mensen die succesvol waren in hun professie. Opvallende overeenkomst die de verhalen toonden, is dat leiderschap altijd begint met verantwoordelijkheid nemen voor eigen handelen en de juiste dingen willen doen in je directe omgeving. En de keuzes die je maakt in je eigen context bepalen vervolgens je werkelijkheid.

Meenemen van de omgeving
Vervolgens gaat leiderschap over het meenemen van de omgeving in de verbetering. Zoek daarvoor naar gemeenschappelijkheid. Waar ben je het over eens? Neem dat mee bij de implementatie van een verbetering. Houd daarbij de ogen op het doel en verstoringen zo veel mogelijk op afstand. Wees alert op remmende krachten. Hoe je die herkent? Remmende krachten zijn de mensen die zaken roepen als ‘dat hebben we al eerder geprobeerd’, ‘waarom zou het nu wel werken’, en ‘bij ons werkt dat toch niet, daarvoor (vul maar in…)’. Laat de invloed van deze mensen zo klein mogelijk zijn. En vooral: zorg dat die mensen die zeggen dat het niet kan, de mensen die het aan het doen zijn niet voor de voeten lopen ;).

Transities in de GWW-sector
De afgelopen jaren zijn de nodige uitdagingen en verschuivingen zichtbaar waar zowel aan opdrachtnemers en -geverszijde, maar vooral in samenwerking aan wordt gewerkt. Het zijn uitdagingen waar integrale aanpakken als SE, BVP en functioneel specificeren een mooie bijdrage aan kunnen leveren. Die transitie verloopt:

  • Van eigen winst naar gemeenschappelijke waarde
  • Van concurreren/hokjes denken naar integraal samenwerken
  • Van angst en controle naar samenwerken op basis van vertrouwen en gemeenschappelijk belang (van Plan Do Check Act, naar Plan Do Trust)

Hard, soft, wide
Al eerder schreef ik een blog over hard, soft en wide skills. Leiderschap gaat over waarden en wide skills. Daarbij zijn:
-Hard skills aan te leren
-Soft skills te ontwikkelen (maar managers en projectleiders let op: erken de bandbreedte van de competentie van een medewerker)
-Wide skills hebben betrekking op waarden en vragen zelfinzicht, reflectie en het voortdurend scherp toetsen van het eigenbelang/organisatiebelang versus het hogere belang en daar keuzes in te durven maken. Of zoals Seth Godin al eens zei Smart (hard) Skilled (soft) en willing to be hit (wide).

Leiderschap is kracht en kwetsbaarheid in hetzelfde moment!
Een aantal manieren om leiderschap in te zetten bij de implementatie van Systems Engineering of andere complexe methodieken in de organisatie:
Be the change – Naar de prachtige uitspraak van Gandhi. Wees de verandering die je in de wereld wil zien. Begin met wat jij denkt dat moet gebeuren en wat goed is.
Verbind met en betrek anderen bij – Vanaf de start: zoek anderen die ook met het onderwerp bezig zijn en verbind je met hen. Leer van elkaar en scherp elkaar aan.
Informeer en inspireer je omgeving – Houd je omgeving op de hoogte van wat je aan het doen bent en leg ze ook uit waarom (wat levert het hen op?!)
Ken vooral je kracht…. en ook je zwaktes. En weet wanneer je anderen in kunt schakelen. Ben je heel creatief, maar minder van de structuur? Betrek een collega die het overzicht houdt en de details ziet. Zet die skills in die je krachtig maken, probeer dat waar je niet goed in bent niet te verbeteren, maar verbind met mensen die er goed in zijn. Dat is effectiever en houdt je werk leuk.
Sla de brug tussen theorie en praktijk – Plot de theorie op de werkelijkheid in jouw organisatie. Hoe kunnen zaken aansluiten op jullie processen? Voorkom een theoretische exercitie: maak zaken concreet en zet in op toepasbaarheid.
Wees zichtbaar – Communiceer over wat je aan het doen bent. Zet daarvoor verschillende mogelijkheden in. Zet je team op de agenda bij overleggen en bijeenkomsten, of organiseer ze zelf. En gebruik ook bestaande communicatiekanalen, zoals mail, nieuwsbrieven, intranet en meer.
Vraag op de juiste momenten om speelruimte – Managers zijn vaak goed in het hanteren van wortel (beloning) en stok (straf). Veel medewerkers hebben vooral behoefte aan een groene weide… Speelruimte waarbinnen ze hun werk goed kunnen uitvoeren. Vraag je manager om die ruimte voor je te creëren wanneer je tegen onwillige projectleiders of collega’s aanloopt bij het implementeren.

Your vibe attracts your tribe
Een mooie definitie van leiderschap geeft Seth Goden in zijn boek ‘Tribes’. Hij stelt dat je mensen het makkelijkst de kant op kunt leiden die ze al op wilden. Alleen zitten ze soms nog vast in belemmerende patronen van huidige of zelfs oude rollen. De leider voelt de onderstroom aan en zet deze om in actie. Ze zien wat anderen negeren en pakken het op. Ze veroorzaken dingen waarop anderen wel moeten reageren. Daardoor brengen ze verandering. Ze zetten individuele gevoelens van noodzaak om in actie. Gebundelde actie. Gefocuste actie. Ze denken niet aan de onmogelijkheid van de uitdaging. Want face it: problemen zijn die vervelende dingen die je opvallen als je je ogen van je doel haalt ;)).

Katalysator
Leiders denken aan het doel dat ze willen bereiken en inspireren anderen. En denk niet dat dat iets is voor anderen. Jij bent nodig om te leiden! Wacht niet op het (top)management, je afdelingshoofd of chef. Of je vrouw… Begin morgen of liever nog nu met het goede voorbeeld geven. Richt je werk zo in als jij denkt dat nodig is. Zodat je optimaal je waarde toe kunt voegen. En laat je niet afleiden door mensen die zeggen dat het niet kan. Je verandering leidt eerst tot discussie, dan trek je gelijkgestemden aan en uiteindelijk ben je de katalysator van de hoognodige verandering. En dat… dat is leiderschap! Succes!

Miranda draagt bij aan kennis- en visietrajecten. Ze verrijkt de strategische discussie en concretiseert naar werkbare praktijk. Op het vlak van SE onder meer projectleider Leidraad 3, programmamanager KIES  van ProRail en projectleider SE-Boost (www.se-boost.nl).